Hepimiz değişimin kaçınılmaz olduğunu biliyoruz, ancak "nasıl" sorusunda tıkanıyoruz. Bu hafta, o tıkanıklığın asıl nedenine, yani teknolojiden ziyade insan ve kültür psikolojisine; madalyonun görünmeyen yüzüne bakmak istiyorum.

Kurum içi inovasyon (Intrapreneurship) dendiğinde, yönetim kurullarının gözünde genellikle tek bir başarı metriği canlanır: "Buradan milyar dolarlık yeni bir şirket (Spin-off) çıkar mı?"

Bu, oldukça pragmatik ama bir o kadar da sığ bir bakış açısıdır.

Çünkü bir kurumun inovasyon yolculuğuna çıkması, sadece sonucunda elmas bulmak için yapılan bir kazı değildir. Bu yolculuk, kurumun kendi madenine inme cesaretidir. Madencilikte çok temel bir kural vardır: Derine indikçe basınç artar, oksijen azalır ve şartlar zorlaşır. Ancak yerin jeolojik yapısını, katmanlarını ve potansiyelini sadece o tünelleri açanlar bilir.

Bir şirket inovasyon kaslarını çalıştırmaya başladığında, ortaya ticari bir ürün çıkmasa bile; organizasyonel çeviklik, belirsizlikle başa çıkma yeteneği ve başarısızlıktan ders çıkarma kültürü kazanır. Bu "görünmez varlıklar" (intangible assets), bilançodaki nakit akışından çok daha değerlidir. Çünkü nakit bir gün biter, ama kriz anında ayakta kalmanızı sağlayan o kültürel kas hafızasıdır.

Ancak bu madene inmeye karar verdiğimizde, karşımıza kurumsal dünyanın en kadim paradoksu çıkar: "Statükoyu koruyan tecrübeli yöneticiler" ve "Statükoyu yıkmak isteyen sabırsız gençler."

Yıllardır süregelen kolaycı yaklaşım şudur: "Yenilikçi olmamız için eski kafalıları tasfiye edip, yerlerine Z kuşağını doldurmalıyız." Bu, bir binanın temelini söküp, sadece çatıyı süsleyerek binanın ayakta kalmasını beklemek gibidir. Büyük bir yanılgıdır.

Burada biyolojiden, doğanın kendisinden ilham almamız gereken bir kavram devreye giriyor: Simbiyoz (Ortak Yaşam).

Doğada mantar ve algler birleşerek likenleri oluşturur. Biri yapı ve koruma sağlar, diğeri fotosentez yaparak enerji üretir. Tek başlarına hayatta kalamayacakları ortamda, birlikte hüküm sürerler. Kurumsal hayatta da ihtiyacımız olan tam olarak bu simbiyotik birleşimdir.

Genellikle "ayak direyen dinozorlar" olarak etiketlenen o tecrübeli yöneticilerin heybesinde, parayla veya Google aramasıyla bulunamayacak bir hazine vardır: Kurumsal bilgelik, politik denge ve risk sezgisi. Onlar, inovasyonun "kurumsal bağışıklık sistemi" tarafından ne zaman reddedileceğini bilirler.

Diğer yanda ise dijital dünyanın yerlisi olan, sınır tanımayan, hatayı bir öğrenme süreci olarak gören gençler vardır. Onlar da organizasyonun ihtiyacı olan taze oksijeni ve hızı taşırlar.

Peki, çözüm nedir? Çözüm; bu iki grubu ayrı odalarda, birbirlerini eleştirirken bırakmak değil; onları "Tersine Mentorluk" (Reverse Mentoring) ötesinde, stratejik bir ortaklığa sürüklemektir.

Bunu sadece "gencin yaşlıya TikTok öğretmesi" gibi sığ bir düzlemde algılamamak gerekir. Bahsettiğim şey, karar mekanizmalarında çift yönlü bir yetki devridir. Belirli bir yaşın ve tecrübenin üzerindeki verimli kişileri, onları geleceğe hazırlayacak inovatif gençlerle eşleştirmek, sorunun değil, çözümün ta kendisidir.

• Genç yetenek, yöneticiye "geleceğin haritasını" çizer; hangi teknolojinin geldiğini, tüketicinin nasıl evrildiğini gösterir.

• Tecrübeli yönetici ise gence "arazide hayatta kalma kitini" verir; fikrin nasıl satılacağını, bütçenin nasıl yönetileceğini, bürokrasinin labirentlerinden nasıl geçileceğini öğretir.

Bu birleşimde, genç gaz pedalı, tecrübeli yönetici ise direksiyon ve fren sistemidir. Biri olmadan diğeri ya yerinde sayar ya da ilk virajda şarampole yuvarlanır.

Sonuç olarak; kurum içi inovasyonun değeri, sadece çıkacak olan yeni ürünlerde değil; o ürünleri çıkarmaya çalışırken kuşaklar arasında kurulan bu köprüde saklıdır.

Eskiye "direnç", yeniye "tecrübesizlik" diyerek bu iki gücü savaştırmak yerine; onları aynı madende, aynı amaç uğruna kazma sallayan ortaklara dönüştürdüğümüzde, asıl cevheri o zaman bulacağız.

Belki de inovasyon, teknolojiyi değil, önce insanı ve ilişkileri yeniden tasarlamaktır. Siz ne dersiniz, madeni birlikte işlemeye hazır mıyız?